Mamy za sobą kilka przekształceń restauracji niesieciowych w Sphinxa. Efekty za każdym razem były takie:

1. Rosła liczba rachunków. Wynika to z rozpoznawalności marki, mocnego brandingu i systemowych działań promocyjnych.

2. Rosła wysokość średniego rachunku. Tak działa nasze menu oraz polityka promocyjna.

3. Poprawiał się wskaźnik food cost.

4. Food cost normatywny (taki jak w recepturze) I rzeczywisty przestawały się "rozjeżdżać" ze względu na sposób w jaki organizujemy zakupy centralne i jak tworzymy receptury.

5. W magazynie wszystko zaczynało się zgadzać dzięki naszemu systemowi monitorowania surowców.

A oprócz tego zdejmowaliśmy z głowy właściciela restauracji wiele obowiązków takich jak choćby tworzenie i analizowanie menu.

Tworzenie menu to nie tylko gotowanie. Równie ważnym składnikiem jest sposób i dyscyplina myślenia, bo ostatecznie menu robi się po to żeby zarabiało.

Budując ofertę opieramy się na kilku zasadach.

1. Odcięcie emocji od dań.
Nie przywiązujemy się. Nawet jeśli danie ma „fanklub" wśród załogi. Jeśli nie zarabia, robi bałagan w kuchni, albo przez nie psuje się składnik – wylatuje. Lubimy je? Jasne. Ale nie prowadzimy restauracji dla ego. Trzymamy się zasady: uczucia są dobre w relacjach, nie w menu.

2. Zasada Pareto (80/20)
Regularnie analizujemy, które dania realnie robią robotę. Zazwyczaj 20% pozycji odpowiada za 80% przychodu. Na nich się koncentrujemy...w 80%– optymalizujemy, poprawiamy, promujemy , a w 20% na pozostałych daniach.

3. Wrażenia muszą być potwierdzone przez dane.
Mózg robi nam psikusy. Kelner pamięta, że ktoś zamawiał carpaccio 3 razy w weekend – i myśli, że to „hit". Ale w danych wychodzi: 1,5% zamówień. Więc zanim uznamy, że coś „idzie", patrzymy w liczby, nie we wspomnienia.

4. Myślenie drugiego rzędu.
Nie pytamy tylko: „czy danie jest smaczne?" Pytamy: Co się stanie, gdy kuchnia dostanie 10 takich naraz w piątek o 21:00? Czy potrzebuje jednego składnika, który psuje się po 2 dniach? Czy to danie nie zaniża rachunku? Myślimy o skutkach skutków.

5. Myślenie systemowe.
Menu to nie katalog dań. To system. Dodajesz jedno danie = zmieniasz cały układ: zakupy, tempo pracy. Więc zamiast „dokładać, bo ktoś miał pomysł", patrzymy czy system to uniesie?

Menu to nie tylko smak. To układ nerwowy restauracji, a jasne myślenie to niedoceniany składnik dobrego menu.

Podsumowaliśmy sobie oceny w mapach google od początku 2025.

85% to 5 gwiazdek.
6% to 4 gwiazdki.
po 3% to trójki, dwójki i jedynki.

To jest bardzo solidny wynik i znaczny postęp, co cieszy bo oceny w mapach są dobrym miernikiem jakości pracy restauracji i poziomu jej gościnności.

Pozmieniało się.

Kiedyś shoarma i piwo, dziś ośmiornica i Old Fashioned.

Ale klimat w Sphinxie? Wciąż ten sam – luźny, swobodny, jak zawsze. Sphinx przeszedł długą drogę przez ostatnie 30 lat.

Pamiętacie wypady „na shoarmę" po zajęciach? Proste menu, znajoma atmosfera, piwo na stole i rozmowy, które kończyły się długo po ostatnim kęsie.

Dziś w karcie znajdziecie steki, owoce morza, sezonowe składniki jak szparagi, a także ponad 30 koktajli – od klasycznych takich jak Old Fashioned czy Mai Tai po autorskie. Wciąż można wpaść na szybki obiad, ale też posiedzieć dłużej przy czymś ciekawszym.

Goście też dorośli – kiedyś studenci, dziś rodzice z dziećmi. Dlatego pojawiło się menu dziecięce, a nowe pokolenie właśnie odkrywa Sphinxa na nowo.

Oferta się zmieniła, standard poszedł w górę, ale duch miejsca został. I może właśnie dlatego Sphinx dalej jest takim „pewniakiem", do którego się wraca – niezależnie od etapu życia.

A no i Shoarma. Dalej jest najpopularniejszym daniem.

O dostawach mówi się bardzo dużo – zarówno w mediach branżowych, jak i na forach gastronomicznych. To temat, który nie schodzi z agendy. W Sphinx dowozy to obecnie około 10% całkowitej sprzedaży. Zdecydowanie większe znaczenie ma dla nas sprzedaż na miejscu, bo to ona generuje znacznie lepszą marżę.

Dlaczego sprzedaż z dowozem jest mniej rentowna?

Po pierwsze – wysokie prowizje pobierane przez integratorów takich jak Uber, Glovo, Pyszne.pl, Bolt czy Wolt.

Po drugie – utrudniony cross-selling. W lokalu jesteśmy w stanie zaproponować gościowi napój, przystawkę, deser. W dowozie to znacznie trudniejsze – średni rachunek bywa o połowę niższy niż w restauracji.

Po trzecie – koszty logistyki. Jeśli chcemy uniezależnić się od integratorów, musimy zatrudnić własnego kuriera. Ale jeden kurier obsłuży tylko ograniczoną liczbę zamówień na godzinę, więc rosnącą skalę trzeba pokrywać większym zespołem. A to oznacza: więcej etatów, więcej samochodów/skuterów, więcej koordynacji.

Efekt? Sprzedaż w dowozie może rosnąć w ujęciu wartościowym, ale marżowość poprawia się bardzo powoli, bo większość kosztów rośnie razem z przychodami.

Czy w takim razie dowóz ma sens?

Zdecydowanie tak – ale trzeba rozumieć, jaką pełni funkcję.

Dla naszych franczyzobiorców dowóz to nie tylko sposób na dodatkową sprzedaż – to narzędzie promocyjne, które realnie wspiera rozwój lokalu:

1. Dowóz napędza sprzedaż stacjonarną. Widzimy, że restauracje, które konsekwentnie rozwijają sprzedaż z dostawą, z czasem przyciągają więcej gości na miejscu. Klienci najpierw zamawiają do domu, poznają smak, potem wpadają z rodziną lub znajomymi do lokalu. Dowóz działa jak próbka jakości.

2. Lepiej zarobić mało niż nic. Nawet jeśli zysk z jednego zamówienia dowozowego jest niewielki, to w skali miesiąca czy roku potrafi pokryć istotną część kosztów stałych – a to bardzo pomaga w utrzymaniu rentowności całej restauracji.

3. Integratorzy kosztują, ale dają zasięg. Czasem pojawia się pytanie: „czy opłaca się płacić prowizję?" – Odpowiedź brzmi: tak, jeśli dzięki temu klient w ogóle się o nas dowie. Często zamówienie przez aplikację to pierwszy kontakt z marką. Potem możemy zaprosić go do lokalu i budować relację.

Wniosek? Sprzedaż w dowozie to nie jest łatwy temat i nie każdy model gastronomiczny udźwignie go z zyskiem. Ale w naszym modelu franczyzowym traktujemy dowóz jako strategiczne narzędzie wsparcia głównego biznesu, czyli sprzedaży na miejscu.

Gościnność to nie strategia – to sposób myślenia.

W restauracji można podać świetne jedzenie, mieć idealnie dopracowane procedury i nowoczesny system zarządzania. Ale bez prawdziwej gościnności to wszystko jest tylko mechaniką.

W Sphinxie gościnność odmieniamy przez wszystkie przypadki. Zaczyna się od prostych rzeczy – choćby od słów. Dlatego mówimy "gość", a nie "klient". Bo to nie tylko ktoś, kto płaci za jedzenie. To ktoś, kogo witamy, dbamy o jego komfort i chcemy, żeby wrócił, bo czuł się u nas dobrze.

Gościnność to nie trik na lepszą sprzedaż. To gotowość, by stawiać potrzeby i wygodę gościa ponad swoje. I choć nie da się jej łatwo przeliczyć na tabelki i wykresy, jedno jest pewne – zwraca się z nawiązką.

Gościnność skaluje się trudniej niż produkt – i to jest jedno z największych wyzwań we franczyzie.

Produkt można precyzyjnie zaplanować, dopracować receptury, wdrożyć systemy, które zapewnią powtarzalność. Można kupić lepszy sprzęt, wynegocjować korzystniejsze ceny u dostawców, zoptymalizować procesy. To wszystko da się zmierzyć, zapisać w procedurach i wdrożyć na szeroką skalę.

A gościnność? Ona opiera się na ludziach. Na tym, czy kelner zauważy, że gość nie może znaleźć soli. Czy ktoś uśmiechnie się szczerze, a nie tylko dlatego, że „tak trzeba". Czy obsługa wyczuje, kiedy podejść, a kiedy pozwolić gościowi spokojnie cieszyć się posiłkiem.

Tego nie da się zaprogramować, ale można rozwijać poprzez szkolenia, budowanie świadomości i kulturę pracy, w której stawianie gościa na pierwszym miejscu staje się naturalnym odruchem, a nie wymuszonym standardem.